Конец линии для совместного предприятия GM-ToyotaКонец линии для совместного предприятия GM-Toyota
Конец линии для совместного предприятия GM-Toyota
Закрытие New United Motor Manufacturing Inc. во Фремонте, штат Калифорния, запланировано на 1 апреля. Фрэнк Лангфитт/NPR скрыть заголовок
Закрытие New United Motor Manufacturing Inc. во Фремонте, штат Калифорния, запланировано на 1 апреля.
На следующей неделе New United Motor Manufacturing Inc., завод, когда-то принадлежавший General Motors и Toyota, закроется во Фремонте, штат Калифорния.
Завод для краткости называется NUMMI, и — на первый взгляд — это знакомая история о падении американского автопрома. Но это не обычное растение.
В середине 1980-х Toyota приобрела завод во Фримонте, один из худших заводов GM, завод, известный сексом, наркотиками и бракованными автомобилями. И как часть исторического совместного предприятия Toyota практически за одну ночь превратила завод в один из лучших заводов GM.
Попутно — что примечательно — Toyota даже поделилась своими производственными секретами.
Но GM потребовалось еще полтора десятилетия, чтобы начать серьезно применять эти уроки на своих заводах. Это было слишком долго и во многом объясняет, почему GM и другим детройтским компаниям потребовалось так много лет, чтобы улучшить качество своих автомобилей.
Некоторые менеджеры GM, работавшие в NUMMI, рассматривают совместное предприятие как упущенную возможность и задаются вопросом, что могло бы быть.
Создание партнерства
В 1985 году, после открытия NUMMI, Автомобиль и водитель журнал имел следующий заголовок: «Ад замерзает».
Тогда GM и Toyota нуждались друг в друге. GM пришлось строить маленькие автомобили, но они были паршивыми и убыточными.
У Тойоты были свои проблемы. Компания столкнулась с ограничениями на импорт со стороны Конгресса США. Таким образом, он должен был начать производство автомобилей в Соединенных Штатах.
Ей нужен был партнер из США, который научит ее, как обращаться с американскими рабочими. Toyota остановилась на грубой связке во Фримонте.
«Это считалось худшей рабочей силой в автомобильной промышленности Соединенных Штатов», — сказал Брюс Ли, руководивший западным регионом United Auto.
Рабочие и курировали завод во Фремонте. «И это была заслуженная репутация. Все было борьбой. У них все время были забастовки. Постоянно был просто хаос».
Секс, наркотики и конвейер
Насколько это было плохо? Рик Мадрид строил на заводе грузовики Chevy. «На линии было много выпивки», — сказал он. «И пока вы делали свою работу, им было все равно».
Автомобиль движется по конвейеру New United Motor Manufacturing Inc., совместного предприятия General Motors и Toyota, которое производит автомобили Toyota и Pontiac. Предоставлено NUMMI скрыть заголовок
Мадрид сказал, что пил, когда монтировал шины. «Я бы взял с собой термос с отвертками».
По словам Мадрида, дело было не только в выпивке и наркотиках. Люди также занимались сексом на заводе. Если вам интересно, как люди сохраняли свои рабочие места, вот почему: по профсоюзному контракту рабочие практически должны были совершить мошенничество, чтобы их уволили.
Некоторые рабочие так ненавидели руководство, что саботировали машины.
Они вставили бутылки из-под кока-колы в дверные панели, чтобы они дребезжали и раздражали клиентов. Абсентеизм процветал.
Билли Хаггерти занимался сборкой капота и крыльев.Он сказал, что иногда по утрам появлялось так мало рабочих, что у менеджеров не было достаточно способных людей, чтобы запустить линию: они «шли прямо через улицу к бару, хватали оттуда людей и приводили их», — вспоминал Хаггерти.
Изучение пути Toyota
К 1982 году у GM было достаточно, и она избавила завод во Фримонте от нищеты. Два года спустя GM и Toyota вновь открыли завод с — невероятно — большей частью той же рабочей силой.
Брюс Ли из United Auto Workers помог проследить за превращением завода из одного из худших под управлением General Motors в один из лучших в Америке. Фрэнк Лэнгфитт/NPR скрыть заголовок
Брюс Ли из United Auto Workers помог проследить за превращением завода из одного из худших под управлением General Motors в один из лучших в Америке.
Но сначала они отправили некоторых из них в Японию, чтобы они познакомились с Toyota.
Ключом к производственной системе Toyota был настолько простой принцип, что он звучит как пустой лозунг менеджмента: работа в команде.
В Toyota люди были разделены на команды по четыре-пять человек и меняли работу каждые несколько часов, чтобы уменьшить монотонность. Если что-то пойдет не так, на помощь придет руководитель группы.
На старом заводе GM во Фримонте, штат Калифорния, система была совершенно иной, и существовало одно главное правило, известное всем: конвейер никогда не останавливался.
«Вы просто не видели, как остановилась очередь», — сказал Мадрид. «Я видел, как парень упал в яму, и они не остановили линию».
Ли, управляющий заводом, резюмировал это так: «Вы увидели проблему, вы остановили эту линию: вас уволили».
Дефекты вдоль линии
В результате автомобили на заводе имели массу дефектов. Хаггерти видел, как все виды ошибок пошли по цепочке.
«Итак, у нас был Monte Carlos с передней частью Regal, и наоборот», — вспоминал он. Были машины с двигателями, поставленными задом наперёд, машины без руля и тормозов. Позже рабочие починили их во дворе снаружи, что иногда наносило еще больший ущерб автомобилям.
На заводе NUMMI можно увидеть решение Toyota — тонкую нейлоновую веревку, которая висит на крюках вдоль сборочной линии. Он называется шнур андон, и если его потянуть, он остановит леску.
«Один болт изменил мое отношение»
Первый рывок вызывает лидера команды. Рабочие пытаются исправить проблему на линии. Если исправление занимает слишком много времени, линия останавливается. Шнур андона также играет удивительно веселую песенку, которую могут выбрать рабочие. Для давних работников GM, перешедших на систему NUMMI, все это стало откровением.
После двух десятилетий работы на заводе GM во Фримонте Эрл Фергюсон улетел в Японию, чтобы изучить совершенно новый способ производства автомобилей. Фрэнк Лэнгфитт/NPR скрыть заголовок
После двух десятилетий работы на заводе GM во Фримонте Эрл Фергюсон улетел в Японию, чтобы изучить совершенно новый способ производства автомобилей.
Когда Мадрид тренировался в Японии, он увидел, как рабочие остановили линию, чтобы починить болт.
«Это произвело на меня впечатление, — сказал он. «Я сказал:« Боже, это имеет смысл ». Исправьте это сейчас, чтобы вам не пришлось проходить через все это. Вот тогда меня осенило. Мы можем это сделать. Один болт. Один болт изменил мое отношение».
В декабре 1984 года с конвейера совместного предприятия NUMMI сошел первый автомобиль — желтая Chevy Nova. На церемонии открытия представитель профсоюза по имени Джоэл Смит поклялся, что новый завод будет иметь большой успех: «Господин Тойота, не могли бы вы передать этот вызов нашим друзьям в Японии: мы намерены производить автомобили самого высокого качества в мире. ."
Вначале количество продукции, выпускаемой заводом NUMMI, поражало.
«Лучший показатель, который они используют, — это количество дефектов на 100 автомобилей, и это был один из лучших показателей в Америке», — сказал Джеффри Лайкер, автор книги. Путь Тойоты. «То же самое для автомобилей Toyota, сделанных в Калифорнии, что и Corolla, поступающие из Японии — с самого начала».
General Motors направила 16 восходящих звезд для запуска завода NUMMI. Репортеры TwoWall Street окрестили их «коммандос NUMMI».
После успешного запуска эти коммандос хотели распространить уроки NUMMI по всей GM.
«Мы были готовы, мы были уволены, и у нас было психическое состояние, которое говорило: «Мы собираемся изменить мир», — сказал Стив Бера, один из коммандос.
Бера сказал, что он и другие коммандос ждали отправки в другое место, но компания, похоже, не знала, что с ними делать.
«Вместо того, чтобы вернуться к 16 из нас и сказать: «Здесь есть какой-то секретный соус, что это такое? Как мы можем использовать его в своих интересах?» Никто никогда не задавал нам этот вопрос», — сказал Бера. Разочарованный, он ушел, проработав два десятилетия в GM.
Более 200 рабочих и членов их семей недавно вышли на митинг, чтобы попытаться убедить Toyota не закрывать завод. Фрэнк Лэнгфитт/NPR скрыть заголовок
Более 200 рабочих и членов их семей недавно вышли на митинг, чтобы попытаться убедить Toyota не закрывать завод.
Попытки развить стратегию
В следующем году GM снова попыталась воспроизвести NUMMI на заводе в Ван-Найсе, в 400 милях к югу от Фремонта. Но сотрудники с самого начала были настроены скептически. В отличие от рабочих NUMMI, они никогда не теряли работу и не думали, что потеряют.
«Отсутствие восприимчивости к изменениям было настолько глубоким», — сказал Ларри Шпигель, один из коммандос, которые пытались преобразовать завод в Ван-Найсе. «Слишком много людей были убеждены, что им не нужно меняться».
Шпигель сказал, что хотя GM угрожал закрыть завод, рабочие считали, что этого никогда не произойдет. И они остались со своими старыми методами.
Качество в Van Nuys никогда не улучшалось. А в 1992 году GM закрыла завод. Когда рыночная доля GM рухнула, руководители попытались внедрить концепцию NUMMI по всей компании.
Работа Джеффа Веллера заключалась в том, чтобы помочь преобразовать GM, завод за заводом. Но GM была разросшейся, сильно децентрализованной компанией, и главными были заводские менеджеры.
Веллер сказал, что некоторые менеджеры отреагировали. Другие — нет — например, тот, кто попросил его покинуть фабрику после того, как Веллер сделал свою презентацию о системе NUMMI.
Когда его спросили, почему генеральный директор не уволил директора завода, который сопротивлялся системе, которая производила более качественные автомобили с меньшими затратами, Веллер сказал: «Это большая компания, и она так не работает».
Некоторые в GM пытались распространять уроки NUMMI, но это было медленно и сложно. На некоторых заводах профсоюз увидел, что его традициям угрожает командная концепция Toyota, и отказался меняться. В то время GM была сильно децентрализованной компанией, где руководители заводов управляли своими заводами как вотчиной. По крайней мере, в одном случае директор завода уволил руководителей GM, проповедовавших систему Toyota.
На протяжении многих лет руководители GM учились у NUMMI, и уроки, наконец, прижились. К началу 2000-х компания разработала производственную модель, основанную на японских принципах, которая стала стандартной на каждом заводе. И хотя качество GM все еще отстает от японского, оно со временем значительно улучшилось.
«Одна из иронии судьбы GM заключалась в том, что в момент банкротства она, вероятно, была лучше, чем когда-либо», — сказал Джеймс Уомак, соавтор книги. Машина, изменившая мир, книга, в которой сравниваются производственные системы GM и Toyota. «Но было слишком поздно. И это действительно трудно простить. Если вам понадобится 30 лет, чтобы понять это, есть вероятность, что вас переедут. И они попали».
Проигрышная битва
В конце концов, Великая рецессия потопила GM. Это разрушило авторынок. А в 2009 году General Motors стала крупнейшим промышленным банкротством в истории США, обойдясь налогоплательщикам более чем в 50 миллиардов долларов.
Марк Хоган был одним из коммандос NUMMI, который возглавил подразделение GM по производству небольших автомобилей в США. Он сказал, что GM могла бы избежать банкротства, если бы в конце 1980-х гг. была бы настолько глубокой, что эта постоянно растущая потеря доли рынка была бы остановлена».
General Motors отказалась давать интервью для этой статьи.
Конечно, качество и надежность не были причинами провала GM. На протяжении многих лет GM заключила такие щедрые контракты с UAW, что они нанесли ущерб компании.
И поначалу некоторые в GM отвергали такие гибриды, как Prius, как рекламный ход. Сегодня у создателей Prius есть свои проблемы. Руководители Toyota предполагают, что это потому, что они совершили одну из старых ошибок GM — сделали упор на количество, а не на качество.
Производственное наследие
За последнюю четверть века завод NUMMI выпускал автомобили — в среднем 6000 в неделю. Когда GM обанкротилась, она вышла из совместного предприятия. И Toyota говорит, что не хотела действовать в одиночку.
В следующий четверг Nummi выпустит свой последний автомобиль — Corolla — и 4500 человек потеряют работу.
Хаггерти, давний сотрудник NUMMI, по-прежнему гордится автомобилями, которые он построил на заводе. Буквально на днях он сказал, что видел одну: «И я только что посмотрел на нее и сказал: «Боже, она старая». И я посмотрел вниз, и это была Corolla. Я знаю, что мы построили ее прямо там. Так что она все еще работает. Она все еще работает.
Это также наследие NUMMI.
В конце концов, это не просто символ того, что у GM и Детройта пошло не так. А еще это очень хороший автомобильный завод: он выпустил почти 8 миллионов качественных легковых и грузовых автомобилей.
UAW и иностранные авто «трансплантаты»: время «сделай или умри»
Мэтью Деборд
Обновлено: 23 марта 2011 г. / 15:09 / MoneyWatch
На самом деле есть два Детройта: разрушенный мегаполис Мичиган, который мы все знаем, исторический дом автомобильной промышленности; и «Южный Детройт», где проживают иностранные производители автомобилей из Японии и Германии, которые построили заводы в южных штатах. Большая разница? Северный Детройт состоит из профсоюзов. Южный Детройт — нет. Но Объединенные автомобильные рабочие хочет изменить это.
Новый президент UAW Боб Кинг занимает жесткую позицию. Он заявил, что по крайней мере один автопроизводитель почувствует вкус плеть UAW и увидит, как его магазины объединятся в профсоюзы в 2011 году.
То, что UAW не удалось объединить ровно ничего в Южном Детройте с тех пор, как иностранные автомобильные компании впервые проникли в наши берега, кажется, его ничуть не обескураживает. Не имеет значения и тот факт, что UAW мало что сделал, кроме как пошел на уступки автопроизводителям Большой тройки в Северном Детройте, приняв, например, начальную заработную плату в размере половины того, что было раньше, в основном из-за того, что это то, что платят трансплантаты.
Солнце наконец садится над могучим UAW?
UAW на пике своего развития был самым могущественным промышленным союзом из когда-либо организованных. Теперь Кинг несколько лукаво утверждает, что борется за выживание. Действительно, за последние десятилетия его членство резко сократилось. Но действительно ли она использует правильную стратегию объединения заводов в Южном Детройте?
В Хаффингтон Пост, Пол А. Лондон так не думает. Он утверждает, что UAW должен настаивать на партнерстве с автопроизводителями, чтобы создавать автомобили, которые решат основную проблему отрасли: непредсказуемые цены на бензин. Он прав, но наивно упускает из виду стойко антипрофсоюзную политическую идентичность Юга США. Сенаторы и конгрессмены определенной правой политической ориентации в Южной Каролине и Теннесси слышат слово «союз» и видят только один цвет: красный.
Переход к делу непосредственно к трансплантатам — это путь
Единственное, что есть у UAW, — это рабочие на заводах, на которые он планирует нацелиться. Перспективные партнерские отношения с общей целью сделать автопарки более экономичными — бесполезный гамбит, потому что автопроизводители все равно будут это делать. И если они смогут найти рабочих, чтобы построить их за половину того, что Большой тройке придется платить на Среднем Западе. ну, вы можете видеть, как это пойдет на пользу как их прибыли, так и казне штатов, в которых они ведут бизнес.
Поэтому олдскульный подход Кинга имеет наибольший смысл. UAW не может напугать южных политиков, но может напугать немцев и японцев.Иностранные автопроизводители знают, что у них есть поддержка местных властей, но они также признают, что работают в США как промышленные гости.
Они также разделяют с UAW гораздо лучшее понимание условий ведения бизнеса в автомобильном секторе. В Северном Детройте профсоюзные работники не могут быть уволены произвольно. В Южном Детройте, с его законами о «праве на труд», они могут. Итак, работа с Тойота (ТМ) или БМВ может показаться великим, когда времена хорошие. Но когда это не так, рабочий сборочной линии для Форд (F) имеет лучшую сделку.
UAW достаточно изменился
Чтобы помочь «Большой тройке» остаться в живых, UAW пошел на многочисленные уступки. Но на данном этапе он рискует запечатать свою гибель, изменив слишком много. Правда в том, что рабочие остаются рабочими, а менеджмент — американский или японский — остается менеджментом. Недавние события показали, что единственное, что стоит между промышленным трудом и двузначной долгосрочной безработицей, — это коллективные переговоры. У человека нет шансов.
Так что Кинг прав, подняв UAW до того, что осталось от его полной высоты для этой битвы. Потому что альтернатива не имеет значения. Это вымирание.
Связанный:
Впервые опубликовано 23 марта 2011 г. / 15:09
© 2011 CBS Interactive Inc. Все права защищены.
Как профсоюз UAW одного автомобильного завода GM учится производить электромобили
Член UAW Local 5960 Кимберли Фур осматривает электромобиль Chevrolet Bolt во время производства автомобиля в четверг, 6 мая 2021 года, на сборочном заводе General Motors Orion в городке Орион, штат Мичиган.
Стив Фехт для Chevrolet
В 2015 году Марланд «Лэнни» Браун научился собирать полностью электрический автомобиль.
Член United Auto Workers Local 5960, он был почасовым сотрудником General Motors в течение почти 31 года, в основном на заводе по сборке автомобилей в Лейк-Орион, штат Мичиган, когда он присоединился к основной команде из 15 сотрудников Local 5960, отправленных в Технический центр GM в Инчхоне, Южная Корея, для обучения сборке электромобиля Chevrolet Bolt.
Завод Orion, работающий с 1983 года, начал переход от производства различных автомобилей с двигателями внутреннего сгорания (ДВС) к электромобилям. После переквалификации, популярного термина для повышения квалификации, Браун и его команда вернулись в Orion и в течение нескольких месяцев обучили около 1000 других сборщиков как тонким, так и существенным различиям в сборке электромобиля. Часть изменений в обязанностях рабочих была связана с переоснащением в кузовном цехе и на линии двигателей, чтобы приспособить компоненты и производственные процессы, отличные от электромобилей.
По словам Брауна, хотя большая часть сборки электромобиля аналогична сборке автомобиля с ДВС, например, установка дверей, окон, шин, тормозов, сидений и приборных панелей, трансмиссия, состоящая из двигателя и трансмиссии, заметно отличается. Вместо бензинового двигателя и многоступенчатой трансмиссии установлен литий-ионный аккумулятор, установленный под кабиной, который питает электродвигатель с нулевым уровнем выбросов и одноступенчатую трансмиссию. «Спускаясь по линейке двигателей, вместо карбюратора мы ставим блок распределения мощности», — сказал Браун, приведя один пример.
Первые Bolt начали выпускаться по конвейеру в октябре 2016 года, что ознаменовало первоначальный набег GM на полностью электрический автомобиль (снятый с производства Chevy Volt был подключаемым гибридом), и задолго до того, как автопроизводитель объявил в 2021 году, что он будет производить только электромобили. 2035.Тем не менее, в течение следующих трех лет завод Orion также продолжал производить два автомобиля с ДВС — Chevy Sonic и Buick Verano — прежде чем перейти исключительно на Bolt в 2020 году, а затем добавить Bolt EUV (электрический внедорожник) в 2021 году.
В отрасли это называется медленной сборкой, сказал Джек Хунд, менеджер по запуску в Orion, который за 23 года работы в компании наблюдал за внедрением многочисленных новых моделей на различных заводах GM. «Мы начали постепенно внедрять Bolt на сборочной линии», — сказал он, и этот процесс может занять до года, пока устраняются ошибки. «Мы знаем, что с первого раза все будет не так гладко».
«Постепенно мы строили все больше и больше электромобилей», — сказал Хунд. «Люди на линии настолько привыкли к автомобилям с ДВС, что им потребовалось некоторое время, чтобы осознать это. Для электромобиля им нужно было применить другой набор навыков», например, изучение нюансов новых динамометрических инструментов для крепления деталей к автомобилю с определенным усилием.
«На протяжении всей моей карьеры в среде ICE большое изменение связано с высоковольтными электрическими кабельными соединениями», — сказал Браун. По его словам, для всех сборщиков требуется специальное обучение тому, как безопасно обращаться с этими потенциально опасными соединениями. По сути, «для сборки электромобиля требуется больше электрика, чем механика», — сказал Браун.
Помимо переподготовки на рабочем месте, GM предоставляет некоторым работникам виртуальный компонент. «У нас есть система, в которой вы сидите за компьютером и выполняете элементы работы в [предписанном] порядке», — сказал Рубен Джонс, директор завода Orion. «Они получают мысленных представителей, чтобы помочь им, как только они доберутся до линии. Создание транспортных средств на должном уровне качества и безопасным способом чрезвычайно важно. Виртуальное обучение вышло на новый уровень. Это экономит время, деньги и помогает нам быстрее вывести продукт на рынок».
Еще одна выездная программа обучения проводится в Техническом учебном университете (TCU) GM в соседнем Уоррене, штат Мичиган. В недавно модернизированном центре находятся производственные лаборатории, которые имитируют этапы сборочной линии, включая робототехнику и производство листового металла. В дополнение к этому техническому обучению «мы переплетаем то, что мы теперь называем человеческими навыками, которые включают в себя умение слушать, умение работать в команде и навыки критического мышления», — сказала Кимберли Данги, руководитель отдела глобального обучения технологиям в TCU.
Поскольку переподготовка рабочих UAW продолжается во время неуклонного перехода автопроизводителей «большой тройки» на электромобили, возникает связанная с этим проблема, которая беспокоит профсоюз. Поскольку в электромобилях меньше деталей, чем в автомобилях с ДВС, тогдашний генеральный директор Volkswagen Group Герберт Дисс заявил в 2019 году, что для создания электромобиля требуется примерно на 30% меньше усилий, что означает сокращение рабочих мест. Хотя эта цифра повторялась другими руководителями и исследователями, эмпирических исследований, подтверждающих это утверждение, не проводилось. Со своей стороны, UAW продолжает изучать этот вопрос и сохраняет бдительность.
Текущие контракты UAW с GM, Ford и Stellantis (ранее Fiat Chrysler), ратифицированные в сентябре 2019 года, помогают защитить работников таких сборочных заводов, как Orion, которые переходят с производства ДВС на производство электромобилей. По сути, UAW и каждая из компаний договариваются о крупных инвестициях, связанных с электромобилями, в существующие объекты, представленные UAW, чтобы сохранить рабочие места в этих местах и предложить возможности для переквалификации.
В сентябрьском интервью Washington Post генеральный директор GM Мэри Барра затронула проблему рабочих мест, связанных с электромобилями, заявив, что «мы выделяем электромобили или компоненты для электромобилей в нашу существующую зону обслуживания. Так что это то, чем мы продолжим заниматься. Это преимущество не только из-за рабочей силы, это также преимущество, потому что у нас есть оборудование».
«Исторически всегда было беспокойство по поводу потери рабочих мест, но с тех пор, как электромобили попали в «Большую тройку» [сборочные заводы], мы больше понимаем их», — сказал Дэвид Майкл, координатор по связям с общественностью UAW Local 5960. Нет. По его словам, в Orion были потеряны рабочие места в результате производства электромобилей, и фактически «мы видим добавление рабочих мест».
Отвечая на вопрос о судьбе рабочих, чья работа была связана с автомобилями с ДВС и больше не нужна, Майкл сказал, что они «сейчас либо производят компоненты для электромобилей, трансмиссии, либо выполняют альтернативную работу по созданию электромобилей. Они все здесь. У нас была сборочная линия, на которой сошли двигатели [ICE], а теперь это электрические трансмиссии».
Вероятность дальнейшего сохранения рабочих мест и найма в Orion является многообещающей после объявления ранее в этом месяце о том, что GM увеличит производство Bolt с почти 44 000 автомобилей в этом году до более чем 70 000 в 2023 году. В то время как общий рынок электромобилей в США по-прежнему составляет всего около 5%. продаж новых автомобилей — но быстро растущих — среди 1,65 миллиона электромобилей, проданных за первые девять месяцев 2022 года, на долю Bolt приходилось более 22 000.
Председатель и главный исполнительный директор General Motors Мэри Барра объявляет об инвестициях в размере 300 миллионов долларов в сборочный завод GM Orion для электромобилей и автомобилей с автоматическим управлением на сборочном заводе Orion 22 марта 2019 года в Лейк-Орион, штат Мичиган.
Билл Пуглиано | Гетти Изображений
Тем не менее, на сборочном заводе Orion запланирована еще одна крупная модернизация. В январе GM сообщила, что инвестирует 4 миллиарда долларов, чтобы снова переоборудовать завод, на этот раз для производства полностью электрических моделей Chevy Silverado и GMC Sierra, пикапов, которые будут конкурировать с Ford F-150 Lightning, EV-версией многолетнего автомобиля. самый продаваемый автомобиль в США. Что касается будущего Bolt, GM ничего не подтвердила, кроме того факта, что его производство будет продолжаться, пока предприятие переоборудуется для электрических пикапов.
По словам GM, переход на пикапы EV начнется в 2024 году и, как ожидается, создаст более 2350 новых рабочих мест на Orion и сохранит около 1000 текущих рабочих мест, когда завод заработает на полную мощность. По словам GM, новые рабочие места в Orion будут заполнены как сотрудниками, переведенными в GM, так и новыми сотрудниками.
Этот последний переход потребует еще одного раунда переквалификации рабочей силы Orion. «У нас есть основная команда, работающая над электрическими пикапами, взаимодействующая с инженерами и поставщиками, чтобы узнать, как будут собираться автомобили», — сказал в электронном письме Том Уикхэм из GM, старший менеджер по производственным коммуникациям в Orion. «Как и в случае с предыдущими запусками, основная команда в конечном итоге поможет обучить остальную часть команды Orion, прежде чем мы начнем регулярное производство электромобилей Silverado и Sierra».
GM также объявила, что в рамках совместного предприятия Ultium Cells с южнокорейской LG Energy Solution по производству аккумуляторных батарей для электромобилей компании инвестируют 2,6 миллиарда долларов в строительство третьего завода в Лансинге, штат Мичиган, на котором, как ожидается, будет произведено более 1700 новых аккумуляторов. рабочих мест, когда завод работает на полную мощность.
Это поднимает насущный вопрос о том, будут ли эти рабочие места по производству аккумуляторов, а также другие, связанные с изготовлением деталей для электромобилей, представлены UAW, и если да, то по какой ставке заработной платы. В июле Bloomberg сообщил, что на существующем заводе Ultium Cells в Лордстауне, штат Огайо, рабочие зарабатывают около 22 долларов в час по сравнению с 32 долларами в час для традиционного сборщика UAW. Ultium заявила, что «уважает право рабочих на объединение в профсоюзы и усилия UAW или любого другого профсоюза по организации рабочих, производящих аккумуляторные батареи, на наших производственных площадках», сообщает Reuters.
«Одна из вещей, на которую я обращал внимание, — это то, собираются ли некоторые работодатели в [автомобильной] промышленности использовать этот переход [на электромобили] как возможность попытаться снизить заработную плату, льготы и качество рабочих мест», — сказал он. Гордон Лафер, директор Центра трудового образования и исследований Орегонского университета в Юджине. «На самом деле неясно, каким будет качество этих рабочих мест».
Обеспокоенность по поводу воздействия электромобилей на рабочие места и объекты была спорным вопросом во время переговоров по контракту между GM и UAW в 2019 году, которые сорвались, что привело к шестинедельной забастовке UAW на заводах GM. Остановка работы обошлась GM почти в 2 миллиарда долларов в виде потерь производства и почти в 1 миллиард долларов в виде заработной платы сотрудников. Однако обе стороны согласились переоборудовать завод GM в Детройте-Хамтрамке, который планировалось закрыть, для производства электромобилей. Сегодня на этом предприятии, известном как Factory ZERO, производятся электрические пикапы Silverado и Sierra, а также электрический Hummer.
Контракт UAW с GM истекает в следующем году, и производство электромобилей, аккумуляторов и сопутствующих компонентов наверняка снова будет поставлено на карту. «Это, безусловно, станет координационным центром этих переговоров», — сказал Майкл. «Руководство UAW сосредоточено на электромобилях и на том, куда будет направлена эта работа. У нас есть дружественный к профсоюзам и рабочим президент [Байден], который принимает отличный закон, который способствовал переходу автопроизводителей на электромобили, поэтому мы собираемся сделать все возможное, чтобы использовать все рабочие места в Соединенных Штатах».
Присоединяйтесь к нам 25–26 октября 2022 г. на рабочем саммите CNBC «Перемещение, переговоры и решимость: мир работы прямо сейчас». Посетите CNBC Events, чтобы зарегистрироваться.
Спасение Chrysler
Как и остальная часть американской автомобильной промышленности, Chrysler был застигнут врасплох серьезным вызовом со стороны небольших экономичных японских автомобилей после нефтяного кризиса 1973 года.Когда к 1980 году цены на нефть выросли в десять раз, потребителей стали меньше интересовать «мускулы» и больше интересовали цена и эффективность использования топлива, а Chrysler, как и его конкуренты General Motors и Ford, не имел в своем модельном ряду жизнеспособных конкурирующих компактных автомобилей. Столкнувшись с серьезными финансовыми трудностями, компания наняла Ли А. Якокку в качестве президента и председателя правления. В 1960-х годах Якокка добился известности в Ford благодаря своим инновационным инженерным и дизайнерским прорывам, включая спортивный Mustang, который был представлен с большим успехом на Всемирной выставке 1964 года. Однако напряженные отношения Якокки со своим боссом Генри Фордом II привели к тому, что в 1978 году его уволили. Через несколько месяцев он руководил Chrysler, компанией, увязшей в проблемах. Действительно, вскоре после принятия на работу Якокка узнал, что Chrysler находится на грани банкротства.
В 1979 году, в разгар второго нефтяного кризиса за десятилетие, Якокка сделал смелый шаг, обратившись к Конгрессу США за гарантией по кредиту в размере 1,5 миллиарда долларов. Он преодолел сильное сопротивление на Капитолийском холме, составив список, включающий каждый округ Конгресса, с оценкой количества рабочих мест, которые будут потеряны, если Chrysler потерпит неудачу. Стратегия сработала. Конгресс одобрил сделку, и в январе 1980 г. през. Джимми Картер подписал Закон о кредитных гарантиях Chrysler Corporation.
Получив кредит, Якокка приступил к преобразованию компании, начав с серьезных мер по сокращению расходов. Он объявил, что сократит свою зарплату до 1 доллара в год, и потребовал, чтобы все остальные, вверх и вниз, «подстриглись». Благодаря беспрецедентному сотрудничеству со стороны профсоюза и руководства Якокка сократил баланс компании. В 1983 году более стабильный Chrysler погасил ссуду намного раньше установленного срока вместе с дополнительными процентами в размере 350 миллионов долларов. На церемонии в Вашингтоне, округ Колумбия, Якокка заявил: «Мы в Chrysler занимаем деньги по старинке. Мы возвращаем деньги».
В том же году Chrysler представила Dodge Caravan и Plymouth Voyager — первые минивэны, тип семейного автомобиля, который станет лидером продаж автомобилей в течение следующих 25 лет. Развитие платформы K-car с ее фирменными автомобилями Dodge Aries, Plymouth Reliant и Chrysler LeBaron еще больше повысило прибыльность Chrysler. В этот период Якокка стал чем-то вроде популистской звезды, особенно когда он начал появляться в серии телевизионных рекламных роликов, рекламирующих автомобили Chrysler, призывая зрителей: «Если вы можете найти машину получше, купите ее!»
В 1987 году Chrysler приобрел итальянскую компанию Nuova Automobili F. Lamborghini (основанную в 1963 году Ферруччо Ламборгини), производителя дорогих высокопроизводительных спортивных автомобилей, и American Motors Corporation (основанную в 1954 году в результате слияния Nash-Kelvinator Corporation и Hudson). Motor Car Company), производитель полноприводных автомобилей Jeep. Якокка особенно увидел потенциал в Jeep Cherokee, который впоследствии стал одним из самых популярных внедорожников. В этот период Chrysler создал совместное предприятие 50–50 под названием Diamond-Star Motors с Mitsubishi для производства малолитражных автомобилей на заводе в Иллинойсе. В 1991 году Mitsubishi выкупила долю Chrysler в компании и переименовала ее в Mitsubishi Motors Manufacturing America.
403: НУММИ
Примечание. Эта американская жизнь предназначена для ушей и предназначена для того, чтобы ее услышали. Если у вас есть возможность, мы настоятельно рекомендуем вам прослушать аудиозапись, в которой присутствуют эмоции и акценты, которых нет на странице. Стенограммы генерируются с использованием комбинации программного обеспечения для распознавания речи и транскрибаторов-людей и могут содержать ошибки. Пожалуйста, проверьте соответствующий звук, прежде чем цитировать в печати.
Пролог
Айра Гласс
Сегодня у нас есть для вас история об автомобилях — американских автомобилях. И, как и большинство историй об американских автомобилях в последнее время, это скорее трагедия, чем комедия, хотя и в ней есть доля комедии.Это история о фабрике в Калифорнии, в которой отражены почти все, что пошло не так в американском автомобильном бизнесе за последние 30 лет. И в основе сюжета вопрос, почему американские машины все же не так хороши, как иномарки?
Пойдем со мной всего на полминуты на автосалон в Детройте, хорошо? Дэвид Чемпион — один из судей, который объявляет забастовки и фолы в автомобильном бизнесе. Он старший директор Потребитель Отчеты отдел автотестов. Он говорит, что Ford за последние шесть или семь лет на самом деле улучшился, но Chrysler все еще находится в упадке, худшем из всех автопроизводителей, которых они изучают, а что касается крупнейшего автопроизводителя Америки, GM?
Дэвид Чемпион
Большой ахиллесовой пятой GM является их надежность. Вы посмотрите на такие вещи, как Cadillac CTS — потрясающая машина, я бы в любой день предпочел CTS BMW или Mercedes. Но, к сожалению, с тех пор, как в 2007 году его перепроектировали, CTS стал малонадежным. Так что они до сих пор его не получили.
Айра Гласс
Почему GM еще не получил его? Не то чтобы эта проблема с надежностью просто подкралась к ним. Прошло почти 50 лет с тех пор, как компания начала терять свою долю на рынке — 50 лет с тех пор, как она начала сокращаться с более чем половины автомобильного рынка США в 60-х годах до 22% сегодня. Вот удивительный факт. Даже после недавней катастрофы Toyota с внезапно разогнавшимися автомобилями, в результате которых погибло, возможно, 52 человека, Потребитель Отчеты вышла с новыми рейтингами только в этом месяце, и она по-прежнему считает Toyota более надежной, чем все американские автопроизводители.
Это потому, что рейтинги основаны на общей надежности — вероятности того, что у вас возникнут проблемы с вашей Toyota, и в основном это все еще очень надежные автомобили. На самом деле, три ведущих автопроизводителя по последним данным Потребитель Отчеты В опросе все японцы — Toyota занимает третье место, а в первой десятке — все иностранцы.
Почему Детройт так долго не может понять, как сделать машину не хуже японской? Что ж, на этот вопрос есть несколько очень интересных ответов, и все их можно найти прямо здесь — на автомобильном заводе NUMMI во Фримонте, штат Калифорния. NUMMI расшифровывается как New United Motor Manufacturing Incorporated.
Кстати, современный автозавод очень похож на казино. Автоматическая передача воспроизводит небольшие песни, чтобы вы знали, что она работает. Роботизированные тележки без водителя скользят вверх и вниз по проходам, как R2D2, доставляя двери и другие детали. Их песня должна предупредить вас, что они идут. История этой фабрики известна среди автомобилистов — ее преподают в бизнес-школах.
NUMMI был открыт в 1984 году GM и Toyota вместе, которые решили, что это будет место, где они будут строить автомобили друг с другом. Если вам кажется странным, что два конкурента сделали это, тогда это тоже казалось странным. Заголовок в Автомобиль а также Водитель о партнерстве читал «Ад замерзает». Но у обеих компаний были свои причины — мы углубимся в это.
На выставке NUMMI Toyota раскрыла GM все свои секреты — именно то, как она тогда делала одни из лучших и самых надежных автомобилей в мире. GM надеялась извлечь уроки из NUMMI и применить их на всех своих заводах по всей стране и по всему миру. А потом, что ж, все пошло не так хорошо, и вот мы здесь сегодня. ГМ обанкротился. Налогоплательщики США — вы и я — выручили их на 50 миллиардов долларов.
А на следующей неделе автомобильный завод NUMMI, который, казалось, сможет научить американских автопроизводителей догонять своих конкурентов, прекратит производство автомобилей. Это происходит, без шуток, в День дурака. Сегодня у нас для вас особенная история. Мы посвящаем этому весь наш спектакль.
В течение последних нескольких месяцев автомобильный корреспондент NPR Фрэнк Лэнгфит и один из наших продюсеров Брайан Рид путешествовали по стране, беседуя с рабочими и менеджерами GM о том, что произошло в NUMMI, и особенно о том, что пошло не так в GM, что она так много проблем из-за того, что так долго применялись методы, которым она научилась более четверти века назад.
General Motors и UAW — скрытные культуры, но, как вы еще услышите, люди были прямолинейны, когда разговаривали с Фрэнком — прямолинейно, чего редко можно услышать от руководителей автомобильных компаний и представителей UAW, когда они дают интервью прессе. Первый акт нашего шоу посвящен восхождению NUMMI, второй акт — тому, что мешало GM учиться у NUMMI.
Из Чикаго, WBEZ, это «Эта американская жизнь», распространяемая Public Radio International. Я Айра Гласс. Наше сегодняшнее шоу подготовили наши коллеги из NPR News. А теперь я с удовольствием передаю эту историю автомобильному корреспонденту NPR Фрэнку Лэнгфитту.
Акт первый: Акт первый
Фрэнк Лэнгфитт
Когда NUMMI была задумана, General Motors была бесспорно крупнейшей автомобильной компанией в мире. Его доля на рынке США была в семь раз больше, чем у Toyota. Но у каждой компании была проблема, которую другая компания могла помочь им решить. Со стороны GM проблема заключалась в небольших автомобилях. В соответствии с правительственными директивами по выбросам General Motors должна была строить их, но они всегда теряли деньги для GM, и они были паршивого качества. Поэтому Toyota предложила совместное предприятие, которое предлагало две вещи. Во-первых, Toyota построит для GM качественную маленькую машину, которая, в конце концов, принесет прибыль.
Джеффри Лайкер
А во-вторых, у нас есть такая вещь, как производственная система Toyota, и она обеспечивает качество, которое вы видите. Мы можем научить вас производственной системе Toyota.
Фрэнк Лэнгфитт
Джеффри Лайкер — профессор промышленной инженерии Мичиганского университета. Он написал Тойота Путь, и он изучает японское автомобилестроение, включая NUMMI, с 1980-х годов.Он говорит, что даже несмотря на то, что Toyota предлагала GM что-то совершенно замечательное — научить конкурента своим секретам, показать им, как именно Toyota добилась такой феноменальной надежности — GM не был в этом заинтересован.
Джеффри Лайкер
Некоторые люди в GM, я думаю, имели некоторое предвидение, чтобы понять, что это важно. Я думаю, что для многих старших руководителей это было больше, хорошо, ну, может быть, я чему-то научусь, может, нет, но это не повредит.
Фрэнк Лэнгфитт
Почему бы им не заинтересоваться производственной системой Toyota, ведь на тот момент Toyota не производила автомобили более высокого качества?
Джеффри Лайкер
Toyota производила автомобили более высокого качества. Я не уверен, что в то время высшее руководство на 100% признавало, что японское качество действительно лучше.
Фрэнк Лэнгфитт
Джеффри Лайкер
Я думаю, что были гордость и защита. Я горжусь тем, что я крупнейший автопроизводитель в мире, я был лучшим, я доминировал на рынке. Ты ничему меня не научишь, маленькая японская компания.
Джон Шук
Я Джон Шук. Toyota в Toyota City была полностью японской, когда я присоединился к ним. Я был первым не японцем, который присоединился к ним в качестве постоянного сотрудника в Toyota City.
Фрэнк Лэнгфитт
Джон Шук переехал в Японию в начале 1980-х из-за своего увлечения японскими методами управления. Он читал о них книги дома, в восточном Теннесси. И он решил облететь полземного шара, выучить язык и искать работу в крупнейшей японской компании, которая могла бы его принять. Toyota наняла его для обучения американских рабочих совместному предприятию.
Вот проблема, которая подтолкнула Toyota к сделке. Им нужно было научиться строить автомобили в Америке. В течение многих лет японцы переманивали клиентов из Детройта, а Конгресс США угрожал ограничить импорт автомобилей. Toyota могла бы избежать этого, производя автомобили в США. Но они хотели партнера. Вот Джон Шук.
Джон Шук
Toyota специально искала то, чему они могли научиться.Как мы можем работать с американскими рабочими? Как мы можем убедиться, что наша система управления может работать в Северной Америке? И они были очень счастливы, просто производя в Тойота-Сити, выполняя очень хорошую работу, и мысль о том, чтобы взять свою систему и производить за пределами Тойота-Сити, пугала их.
Фрэнк Лэнгфитт
Тойота была права, испугавшись. По сравнению с Японией, где рабочие и менеджмент работали вместе, трудовые отношения в Америке больше походили на войну. А на заводе GM во Фремонте временами это походило на рукопашный бой.
Бывший беглец из Университета Арканзаса по имени Брюс Ли руководил западным регионом для United Auto Workers и возглавлял профсоюз Fremont Union Local 1364. Обычно кто-то вроде Брюса Ли должен защищать членов своего профсоюза, несмотря ни на что. . Но даже он говорит, что они были ужасны.
Брюс Ли
Это считалось худшей рабочей силой в автомобильной промышленности США. И это была заслуженная репутация. Все было борьбой. Они тратили больше времени на обиды и подобные вещи, чем на производство автомобилей. У них постоянно были забастовки. Постоянно был просто хаос.
Джеффри Лайкер
Завод General Motors во Фримонте, штат Калифорния, был плохим по стандартам GM, а средний показатель GM был плохим по стандартам Toyota, так что это худший среди плохих посредственных заводов GM.
Фрэнк Лэнгфитт
Опять же, это Джеффри Лайкер, который брал интервью у рабочих и руководства Fremont для своего исследования.
Джеффри Лайкер
Одним из выражений было то, что на заводе GM во Фремонте можно купить все, что угодно. Если вы хотите секса, если вы хотите наркотиков, если вы хотите алкоголя, он здесь. Во время перерывов, во время обеда, если вы хотите поиграть в азартные игры нелегально — любая незаконная деятельность была доступна для запроса на этом заводе.
Фрэнк Лэнгфитт
Звучит как тюрьма.
Джеффри Лайкер
На самом деле аналогия с тюрьмой — хорошая аналогия.Потому что рабочие там застряли, потому что не могли найти ничего близкого к тому уровню работы, и оплаты, и льгот, при своем уровне образования и квалификации. Так они там застряли. А еще они чувствовали, что у нас есть работа на всю жизнь, и профсоюз всегда нас защитит. Итак, мы застряли здесь, и это надолго, а потом всплывают все эти незаконные вещи, чтобы мы могли развлечься, пока мы здесь застряли.
Рик Мадрид
Много выпивки на линии. Я имею в виду, это было просто потрясающе… и пока ты делал свою работу, им было все равно.
Фрэнк Лэнгфитт
Что за выпивка, что люди пили?
Рик Мадрид
Фрэнк Лэнгфитт
Это Рик Мадрид. Он начал работать на заводе в 1955 году. Он монтировал шины на грузовики Chevy.
Рик Мадрид
Когда я монтировал шины, мы выпивали. Знаешь, я бы взял с собой термос отверток. Но я никогда не увлекался наркотиками.
7 новых мотоциклов, созданных для весны 2014 года
Нельзя винить мотоциклистов, если они считают дни до тех пор, пока снег не сойдет с земли и дороги не будут расчищены для путешествий. На самом деле, производители мотоциклов вряд ли могут представить новый продукт, не восторженно рассказывая об открытых дорогах. Американское лето. С этой целью несколько мотоциклов 2014 модельного года доставляют товары для райдеров, заинтересованных в обновлении к весне.
Сюда входят модели, предназначенные для продления поездок до тех пор, пока гонщики хотят их совершать, не говоря уже о велосипедах для отдыха, которые сделают выходные в теплую погоду незабываемыми. От мотоциклов, предназначенных для путешествий, до спидстеров, готовых вырваться из светофора, вот семь новых мотоциклов, созданных для весны 2014 года.
1. Harley Davidson SuperLow 1200T 2014 года (11 799 долларов США)
Последний из серии новых выпусков Harley Davidson, SuperLow 1200T оснащен двигателем Evolution, который был поставлен на складе Shovelhead и Ironhead.Модель SuperLow 1200T оснащена V-образным твином объемом 1200 куб.см и оснащена смещенными ножными переключателями посередине для облегчения доступа к земле, когда вы хотите остановиться, а также подножками, разработанными для дополнительной поддержки и амортизации. Кофры входят в стандартную комплектацию, а съемное ветровое стекло делает возможным длительные поездки независимо от типа местности, по которой вы пересекаете.
Harley Davidson стремился собрать туристический мотоцикл, подобный тем, которые гонщики собирали самостоятельно. SuperLow 1200T — это заводская модель, в которой каждый сантиметр пространства покрыт фирменным стилем производителя велосипедов. Стандартные черные цвета входят в базовую цену, в то время как различные варианты цвета предполагают рост цены. Велосипеды SuperLow 1200T расходуют в сумме 48 миль на галлон и развивают максимальный крутящий момент 71 фунт-фут.
2. Ducati Monster 1200 S 2014 года (15 995 долларов США)
Чтобы построить мотоцикл-монстр, нужны первоклассные тормоза, непревзойденная подвеска и мощность. Ducati поставляет все товары с Monster 1200 S. Спортивный пакет с 11-градусным двигателем Testrastretta L-Twin, способным развивать мощность 145 лошадиных сил и 95 фунт-фут крутящего момента, ездить на Monster помогают тормоза Brembo и подвеска Ohlins. . У 1200 S даже крыло из углеродного волокна, не говоря уже о механически обработанных колесах.
3. Honda Valkyrie 2014 года (17 999 долларов США)
Honda объединила силу, чтобы идти с круизным комфортом, создавая Gold Wing Valkyrie 2014 года. Его двигатель представляет собой порочный 1832-кубовый оппозитный шестицилиндровый двигатель мощностью 104 л.с. при крутящем моменте 110 фунт-фут. Учитывая снаряженную массу всего 750 фунтов, прыжок Valkyrie 2014 года будет значительно больше, чем у модели весом 900 фунтов. модели, которая ему предшествовала. Другая сторона Valkyrie — это фактор комфорта. Honda подчеркнула непринужденность своих сидений, которые делают езду чистым удовольствием.
4. BMW S 1000 R 2014 года (13 150 долларов США)
BMW S 1000 R 2014 года — это родстер, созданный для мощности, но также с управлением в меню. Оснащенный 4-цилиндровым двигателем мощностью 160 л.с., способным развивать крутящий момент 83 фунт-фута, соотношение 2,85 фунта на л.с. обязательно взбудоражит любого гонщика, когда загорится зеленый свет.BMW предлагает режим «Дождь» в S 1000 R, который облегчает дроссельную заслонку. Система Race ABS и автоматический контроль устойчивости обеспечивают еще один уровень защиты для гонщиков, опьяненных мощностью.
5. Indian Chief Classic 2014 (18 999 долларов)
С точки зрения стиля солнечным днем райдеры могли бы сделать намного хуже, чем Indian Chief Classic 2014 года. Старейшая американская велосипедная компания возродилась в этом пакете Victory, оснащенном двигателем V-Twin объемом 111 кубических дюймов, способным развивать крутящий момент 119 фунт-футов. Стандартные функции включают в себя запуск без ключа, много хрома, 5-летнюю гарантию и винтажный индийский значок, который датируется 1910 годом. Модернизация выхлопной системы добавляет еще одно измерение к опыту вождения.
6. 2014 Victory Cross Roads 8-Ball (15 999 долларов)
Cross Roads 8-Ball, известный как недорогая опция в линейке Victory, представляет собой упакованный байк, который избавлен от хрома для более угрожающего вида. Затемненная поездка поставляется с жесткими седельными сумками, которые обеспечивают 21,3 галлона запираемого места для хранения. Аксессуары позволяют гонщикам настраивать 8-Ball, оснащенный двигателем Victory Freedom 106/6 V-Twin, способным развивать крутящий момент 106 фунт-футов. Низкие сиденья обеспечивают контроль на низких скоростях, а бензобак объемом 5,8 галлона означает, что поездка может длиться дольше, чем на большинстве дорожных велосипедов.
7. Harley Davidson Low Rider 2014 года (14 199 долларов США)
Еще одна новая модель линейки Harley, Low Rider, выполненная в стиле 1970-х, полностью переработана для модели 2014 года. Harley подчеркивал массивность своих магнитных колес, но великолепный внешний вид двигателя Twin Cam объемом 103 кубических дюйма делает Low Rider одним из самых красивых мотоциклов на дороге. Благодаря замысловатой конструкции сиденья производитель велосипедов утверждает, что Low Rider подойдет любому человеку ростом от 5 футов 1 дюйма. до 6’1? в высоту.
Дополнительное оборудование включает в себя интеллектуальную систему безопасности H-D, которая дает водителям брелок для ключей, который автоматически определяет, когда вы приближаетесь к велосипеду. Это дополнительный уровень комфорта и удобства, который делает впечатления от Low Rider полными.
